Ab wann ist eine Führungskraft erfolgreich? Was definieren Führungskräfte als erfolgreich: Wenn alle Mitarbeiter zufrieden und pünktlich nach Hause gehen? Wenn alle Ziele erreicht sind? Wenn kein Stress in der Arbeit herrscht? Wenn Sie als Führungskraft „geliebt“ werden?
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Wenn Sie mehr Erfolg in Ihrem Verkauf erzielen wollen, kommt hier die Lösung: Machen Sie Ihre Pipeline voll. Ich möchte Ihnen mit wenigen Schritten aufzeigen, wie Sie das effizient erreichen.
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Wie sehr kommen Sie Ihrer Verantwortung nach, Ihre Mitarbeiter zu führen?
Die Mitarbeiterunzufriedenheit steigt in den letzten Jahren in deutschen Unternehmen immer mehr an. Arbeitsabläufe werden komplexer und nicht einfacher, die Digitalisierung beherrscht die Vorstandsetagen, obwohl es viel mehr und oftmals auch wichtigere Maßnahmen umzusetzen...
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Antworten auf die wichtigsten Fragen zu »Jammern stand nicht im Vertrag«Lieber Peter, wie kam es dazu, dass du Jammern als Aufhänger für dein neues Buch gewählt hast?
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Probleme zu lösen anstatt sie zu wälzen, kann den Arbeitsalltag in Unternehmen erheblich verbessern, weiß Dr. Peter Aschenbrenner
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Die Realität ist geprägt von häufigen Überstunden, genervten Führungskräften und Mitarbeitern und veralteten Prozessen. Woran liegt das und warum bleibt der Erfolg bei manchen Führungskräften aus? Sehen wir hierzu einige Thesen an.
Zu wenig Führungskompetenz
Wann wird jemand zur Führungskraft? Noch immer werden Menschen befördert, die zwar ihren fachlichen Job gut machen aber über keinerlei Führungsfähigkeiten oder soziale Kompetenz verfügen. Hinzu kommt, dass sie in den seltensten Fällen eine ausführliche Rollenbeschreibung erhalten, geschweige denn hinreichende Trainings- oder Coaching-programme. Ich erlebe immer wieder, dass in Führungs-Workshops Sätze fallen wie „Hätte ich das früher gewusst, hätte ich mich anders entschieden.“ Oder „Mein Unternehmen und meine direkte Führungskraft haben mich nicht unterstützt.“ Die Abteilungen leiden dann darunter, dass die Führungskraft ihren Job nicht ausführen kann.
Keine strategische Klarheit
Wenn Sie Ihre direkte Führungskraft einmal fragen auf welchem Weg die Ziele erreicht werden sollen, werden Sie höchstwahrscheinlich keine klaren Aussagen erhalten. Wenn hier meine erste These greift, ist dies auch kein Wunder, denn wie soll eine Führungskraft eine strategische Ausrichtung aufbauen, wenn sie es nie gelernt hat. Die Folge ist, dass häufiger operative Hektik herrscht anstelle von ruhigem, strategischem Arbeiten. Das zieht sich durch alle Ebenen – von den Teamleitern bis zum Vorstand. Es ist oftmals sehr verwunderlich, wie sehr Führungskräfte von ihrem Tun überzeugt sind, eine neutrale Beobachtung dies aber keineswegs bestätigen kann.
Feuerwehrmänner sind cool
Wird die strategische Ausrichtung nicht umgesetzt bzw. gibt es erst gar keine, dann entstehen Brandherde, Krisen, Hektik und sogar Burn-outs. Um diese Brände zu löschen, avancieren Führungskräfte zu Feuerwehrmännern und -frauen. Aufgrund dieser Tatsache bekommen sie oft schnell einen Termin auf Vorstandsebene wohingegen jemand, der ruhig und nachhaltig arbeitet darauf mitunter Wochen warten muss. Hier ist Umdenken gefragt: Jemand der seinen Job ohne Hektik erledigt, sollte schnell einen Termin bekommen, Feuerwehrler sollten hingegen hinterfragt werden. Schließlich arbeiten sie in einem Unternehmen und nicht in einer Feuerwache.
Fehlende Rollenklarheit
In den meisten Unternehmen fehlen ausführliche und gute Rollenbeschreibungen – gerade auf Führungsebene. Welche Erwartungen werden gestellt? Welche Fähigkeiten sind notwendig? Welche Methoden sind wichtig? Und so weiter. Betrachten Sie Ihre Rollenbeschreibung im Detail: Wie umfangreich ist diese? Gibt es darüber hinaus auch Führungsleitlinien und Qualitätskriterien? Wenn nicht, dann können Sie die Rollenbeschreibung direkt wegwerfen. Hier ein paar Inhalte, die in jedem Fall enthalten sein müssen:
Alles wissen wollen und operativ mitmischen
Vieles in Unternehmen ist unklar – das tägliche Gift für Führungskräfte. Was passiert, ist, dass die Führungskraft in allen operativen Belangen mitmischt. Dadurch geht viel wertvolle Zeit verloren. Hierzu eine kleine Anekdote aus meinem Beraterleben: Bei einem größeren Unternehmen haben wir die Zusammenführung der beiden größten Niederlassungen mit ca. 250 Mitarbeitern begleitet. Auf dem Programm stand auch ein Abendevent mit dem gesamten Team. Eine Woche zuvor gab es zu diesem Event dann nochmals ein Treffen mit den 4 Vorständen des Gesamtunternehmens. Nachdem wir den Ablauf und den Hallenplan erläutert haben, wollte ich zum Flughafen fahren, stattdessen begann plötzlich eine Diskussion der Vorstände zum Thema »Mitternachtssuppe«. Das ist nun wirklich kein Thema, dass vier Vorstände entscheiden und diskutieren müssen.
Den alten Job nicht aufgeben wollen
Viele Führungskräfte wollen bewusst oder unbewusst ihren ursprünglichen Job nicht aufgeben, da die neue Stellung oft aus finanziellen und karrieretechnischen Gründen und nicht aufgrund einer Herzensentscheidung angenommen wird. Dies gilt es dringend zu ändern. Es sollte klar sein, dass mit der neuen Rolle auch ein neuer Job angenommen wird. Andere Fähigkeiten, andere mentale Haltungen, anderes IT-Wissen und so weiter sind jetzt notwendig. Dies hat mit dem ursprünglich (gelernten) Job nichts zu tun.
Fazit
Werden sich Führungskräfte über ihre Rolle im Unternehmen bewusst und füllen sie diese auch aus, dann sind sie auch erfolgreich. Dies spiegelt sich im Folgenden wider:
Sie wollen eine Beratung dazu? Sehr gerne – rufen Sie mich an.
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